Можно интуитивно строить бизнес, мотивировать команду собственным энтузиазмом и давать сотрудникам полную свободу. Но как только компания начнет масштабироваться и выходить на мировые рынки, процессы превратятся в хаос, а сотрудники и даже CEO почувствуют выгорание.
В своей колонке для Vector CEO Everad Александр Ясюкович рассказывает, как подробное описание процессов, системность и командные бонусы могут превратить бизнес на «коленке» в большую мультинациональную команду и повысить эффективность каждого сотрудника.
Как устроен бизнес Everad
Everad — это CPA-сеть. Проще говоря, мы находим площадки, на которых можно размещать рекламные блоки, ищем рекламодателей и создаем рекламу. Оплата — только после действия пользователя — перехода на сайт, заполнения анкеты или регистрации. Everad работает в нише Health&Beauty. Многие наши рекламодатели производят товары на тех же заводах, что и Pfizer, но под своими брендами.
В плане менеджмента наш бизнес устроен по тем же принципам, что и любая IT-компания или, допустим, аграрный холдинг. Есть руководство, топ-менеджеры, отделы, есть «джуны» и «сеньоры». Всем нужна мотивация и KPI.
Особенностей у Everad можно выделить только две:
- Отсутствие графика. CPA-сеть — это фактически клиентский сервис 24/7. У диджитал-рекламы не бывает выходных, ночного отдыха и праздников. А еще наши клиенты находятся в самых разных часовых поясах. Поэтому и наши менеджеры должны быть на связи беспрерывно: один лег спать, а другого уже атакуют в личных сообщениях. Это чем-то похоже на call-центр, где круглосуточно обрабатывают запросы.
- Мультинациональная команда. Everad работает более чем в 45 странах, у нас много операционных офисов по всему миру. Например, в Бангкоке, Джакарте, Боготе, Лаосе, Нью-Дели, на Кипре и во многих европейских городах. В зарубежных офисах — локальная поддержка, юристы, аккаунтинг, биздев-менеджеры. В Украине — affiliate-отдел и маркетологи. В общей сложности более чем 1100 человек.
С начала карантина мы все перешли на удаленку и так и не вернулись в офис. С тех пор границы найма сотрудников размылись. Наша и так мультинациональная команда стала еще разнообразнее
Правила Everad
За девять лет существования компании мы тестировали разные подходы к управлению, ошибались, исправлялись и все упорядочивали. Вот несколько действенных правил построения большой команды, которые я вывел за эти годы.
Системность и четкие бизнес-процессы
В первое время у меня было туго с системностью. Это был маленький бизнес «на коленке», и все держалось исключительно на моем энтузиазме либо энергии ребят. В итоге мы работали рывками: быстро получали результат, а потом так же быстро падали вниз. А еще выгорали, потому что энтузиазм, не подкрепленный слаженной системой, отнимает силы и со временем заканчивается.
Я постоянно искал мотивацию в себе и пытался зарядить остальных. Но с точки зрения менеджмента это плохой подход, который не способствует масштабированию компании.
Я не думал о системности еще и потому, что реклама в то время была максимально дешевая, окупаемая и прибыльная для всех сторон. Выстраивать бизнес-процессы казалось лишним, можно было зарабатывать и так. Но постепенно, открывая новые страны, мы начинали узнавать, кто такие биздевы, как юридически оформить компанию в разных странах, как учитывать местный менталитет и почему нужно брать на работу нейтив-спикеров.
Команда росла, процессы усложнялись, а количество нюансов, которые надо учитывать, увеличивалось. В том числе постоянно росла ответственность: мы тщательно следим за качеством продуктов и добросовестностью веб-мастеров. В море контента часто всплывают статьи, вводящие в заблуждение. Для нас это недопустимо: если работаешь на регулируемых рынках и думаешь о репутации бренда, нужно уметь быстро реагировать на проблемы.
В такой ситуации невозможно было долго оставаться в режиме стартапа. Поэтому мы начали системно подходить к анализу рынков, масштабированию и выходу на новые страны. Стратегия стала осознанной, а не интуитивной.
Качество работы сильно изменилось, когда мы начали описывать бизнес-процессы. Стараемся внедрить методы и стандарты, которые помогут сделать все лучше, чем сейчас.
Например, у нас есть четкие стандарты:
- как работать с клиентами (веб-мастерами);
- как анализировать объемы и другие показатели трафика;
- как запускать и продвигать продукты наших клиентов и так далее.
Количество описанных процессов уже исчисляется десятками.
Детально прописать должностные инструкции
Когда у тебя в компании более 1000 сотрудников, онбординг для каждого новичка — потерянное время. Поэтому несколько лет назад мы максимально подробно прописали процессы и должностные инструкции. Теперь, когда человек приходит к нам на работу, он сразу понимает свои обязанности и сферу ответственности.
Инструкции есть на любом уровне: от junior-менеджера до Head of affiliate, от digital-специалиста и SMM-щика до руководителя отдела маркетинга. Например, у менеджера есть стратегические и регулярные задачи. Регулярные: следить за дедлайнами, выполнять всю «текучку» и реализовывать как можно больше проектов. Стратегические — предлагать идеи, создавать что-то новое, ставить амбициозные цели и идти к ним.
Я как CEO стараюсь не вмешиваться в операционную деятельность, а участвовать в стратегических задачах. Для операционки у нас на каждом направлении есть свои руководители департаментов, которые являются ЛПР (лицами, принимающими решения).
Командные бонусы
У наших менеджеров — командный бонус, а не персональный. Таким образом, за финальный результат отвечает вся команда. Менеджеры отслеживают показатели сообща, понимают, кто отстает, где слабые места и мотивируют друг друга.
Я боялся, что это может привести к конфликтам, но оказалось, что это повышает сплоченность. Ребята отстаивают интересы друг друга, не делают что-то друг другу «назло» из личной неприязни, а работают на общий результат.
Можно сказать, это было вынужденным решением. Дело в том, что результат каждого менеджера зависит от клиентов (веб-мастеров), с которыми он работает. Если какой-то веб-мастер решил сделать себе выходной и просто не вышел на связь, у менеджера проседают показатели его работы, и он ничего не может сделать. В таких ситуациях команда выручает. Поэтому практически все команды достигают поставленных целей от месяца к месяцу.
В то же время мы собираемся разработать и индивидуальные KPI за выполнение конкретной задачи, чтобы повышать личную мотивацию. Но это задача на перспективу.
Не давать слишком много свободы
Как бы ни хотелось построить «дружественную команду» и продолжать работать «в режиме стартапа», дисциплина и контроль все равно важны.
Например, у нас очень веселая ниша, очень много ивентов и тусовок. Моей первой менеджерской ошибкой было дать своим сотрудникам свободу в решениях, связанных с проведением мероприятий. В итоге там было много алкоголя, минимум организованности и мало понимания целей ивента. Такая себе тусовка друзей, которые просто встретились хорошо провести время, а не достигнуть результатов.
Как только мы это поняли, пересмотрели подход к ивентам, начали контролировать их организацию и тоже прописали стандарты.
Убираем лишние задачи
В какой-то момент мы пересмотрели работу так, чтобы сделать акцент на действительно важных задачах. Мы оптимизируем энергозатраты менеджеров, чтобы они уставали меньше при большей нагрузке, но том же времени на выполнение.
Для этого убираем лишние отчеты. А еще — лишние сообщения вроде «скинул табличку в личку», «написал на почту». Опять же, помогает четкое описание всех процессов. Тогда менеджер не тратит время на придумывание способа выполнить задачу, а просто следует алгоритму.
Словом, основа подхода к управлению большой командой — инструкции, инструкции и еще раз инструкции.
Выстраивать четкие KPI всей команде, прописывать все обязанности и требования, пошагово описывать все процессы и фиксировать наработки, чтобы ими можно было воспользоваться в любой момент. Если пускать все на самотек и надеяться, что сотрудники разберутся сами — скорее всего, результат вам не понравится.
